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當時沒有跟阿裏合作，反倒讓我們在這段過程中不斷磨煉自己，野蠻地成長才能活到現在。兩個打仗是我印象最深刻的。張旭豪：要恩威並重，不能使用暴力。我補充一句反思，你說在年末反思，我每天反思，當我們做得很好的時候我會更加恐懼，然後極度地居安思危。

我想問問旭豪，你聽到這句話“上海人創業做不大，就算做大了比如攜程、分眾也是服務本質導向的”，怎麽看待這句話?有什麽反應?聽聽你的想法。旭豪現在(做成這樣)證明這句話是錯誤的，我、邵亦波，我們都是上海人，在投資行業廝殺，也證明了我們不是傻子。張旭豪：要研究得非常非常透，不要認為別人是傻子，永遠沒有傻子，能活到現在都是非常優秀的創業者，要抱著學習的心態走下去。張穎：把碗寄給了我，我還是非常感動。

那我們覺得接單是個問題，把這個切入點做透，迅速地幫商戶組裝電腦，幫助商戶接單，讓他自己管理自己的定單。跟“巨頭”相處的故事張穎：謝謝旭豪。

所以這句話我完全認同旭豪對創業者來說，不要輕易地去否定你們的競爭對手，一提到就有很多的創始人，包括經緯係很多創始人心胸都不夠大，一講到競爭對手，這個競爭對手絕對不行，我根本看不上他們——這是完全錯誤的，要的是旭豪這種心態——互相學習、貼近、成長。對他來說，每天成百上千件事情發生，(其實)這件事情(也許)沒有那麽重要，他可以找另外一個人去做。

張穎：我說差不多了，你可以問我一些問題。第一個打仗，是在大學的時候，我們幾個人隻湊了幾萬塊錢要創業。我們當時就幾萬塊，怎麽補?很尷尬，不補的話市場份額被人搶掉，補的話這個錢又承受不了。這些數字的背後是什麽?經驗是什麽?又有哪些“慘烈的故事”?經緯張穎以“打仗”為主題把張旭豪“騙”來，並擔任了此次創享匯的主持人。更多人做O2O、做互聯網+，很多工程師、產品經理很關注online的用戶體驗，對offline行業本質反而不關注了。但他的反應幾乎是神速的，對騎手的安全是很重視的。

當時我最後悔做PR，說單位日訂單突破10萬單。我們要不斷地勤奮，勤奮是我們最後的動力跟power，鞭策我們所有人要去行動，特別是上海的創業者。

推出給中小商戶提供貸款的服務，螞蟻金服當天就能放款。在必然性下，正麵地麵對競爭是非常重要，沒有什麽可以害怕的。

張旭豪：自己留一個，差不多了。(就像)我前麵說的，創業是為了給社會給用戶創造價值這是最核心的。

我一向都覺得，自己不是一個站得很高望得很遠的人。當時補貼沒有效果了，補貼要抽8%，我們是固定的定價，技術上又有創新，通過價格的創新、定價的創新，通過技術的創新一下子解決他的需求，迅速把市場做起來，這是非常好的一個以小搏大的例子，最後花幾萬塊錢把整個市場打跑了，這是第一個。張旭豪：當中寫了一個“贏”。生鮮、水果、鮮花……各式各樣的生活服務都可以在我們平台上，未來可以把更多的品類送到你家來，隻要30分鍾。

我前頭說四個字“守正出奇”，他在補貼時我們要硬著頭皮，這是首陣它不是製勝之道，出奇在什麽地方?我跟商戶訪談，陪他聊到很晚，陪他去洗腳。我們從餐飲開始，有一個龐大的物流網絡。

把目標想清楚大家都動起來，這件事情旭豪跟他團隊占95%，這個對我來說是很深刻的。很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作，大題也要大作，這樣能把文化價值觀傳遞下去，這樣讓大家高度感知到認同，這個是非常重要的。

如何把老人用好?是在公司成長過程中需要麵對、解決的事。張穎：今天打開這個App，我用餓了麽也會用美團，如果跟美團拉開差距，關鍵點在哪裏呢?張旭豪：今天來說我們平台，每天的新用戶已經超過新美大集團，不單單是外賣。

七年後，餓了麽員工高達15000人，覆蓋1400個城市，日峰值訂單突破900萬單(2016年12月數據)。分析好你的優勢他的優勢，你的劣勢他的劣勢以後，迅速彌補這個問題。反正記憶很深刻，因為是個A輪項目，最後很快就投了。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織，處理人方麵的事情。

去年“3·15”以後第二天參加《波士堂》，《波士堂》製片認為我可能不會來了，我去了因為都安排好了。這是常規性的東西去處理，雖然有很大的壓力。

能不能總結一下，未來這家公司如果能變成幾百億的規模，會是什麽樣?張旭豪：我們這家公司，未來是提供“本地生活30分鍾上門服務”的平台，就是30分鍾的一個生活圈。(旭豪)回去之後說，我會去想辦法，到時候送你一個碗，我覺得很有意義。

最早創業時我們拿了大學生科技創業基金25萬，還有大學生創業基金10萬。第三個，做一個企業最重要的有所為有所不為。